رويدادهاي مهم دهه هاي اخير جهان ازنظر سياسي، اقتصادي، اجتماعي، جغرافيايي و انساني نشان مي دهد که جوامع بشري پيوسته دستخوش حوادث طبيعي يا تمايلات مخرب انسانها که بـــاعث بروز بحرانهاي گوناگون مي شود، بوده است. روزي نيست که اخبار مربوط به بحرانهاي کوچک و بزرگي که در گوشه و کنار دنيا رخ مــي دهد در وسايل ارتباط جمعي منعکس نشود اين بحرانها ممکن است تا آنجا پيش برود که منافع داخلي و خارجي جوامع و يا اعتبار يک سازمان بزرگ را موردتهديد قرار دهد.

انفجار سفينه هوايي چلنجر در سال 1986، به گل نشستن کشتي نفتکش VALDEZ - 1989 که باعث آلوده سازي 1600 کيلومتر از ساحل زيباي آلاسکا شد، انفجار کارخانه شيميايي UNION KARBIDE در بوپال هندوستان - 1984 که موجب مرگ 2500 نفر و مصدوم شدن دويست هزار نفر شد، بحران اقتصادي کشورهاي شرق آسيا - 1995، بيماري جنون گاوي در انگلستان، ورشکستگي يا رســوايي هاي مالي، بلاياي طبيعي مانند زلزله هاي بزرگي که تاکنون چندين گوشه از جهان را لرزانده است، جنگها و بسياري از رويدادهاي مهم سياسي ديگر در دنيا، همگي بحرانهايي هستندکه همواره شرکتها و سازمانهاي اقتصادي و تجاري بزرگ را تهديد مي کنند.

بروز چنين بحرانهايي دولتها را به طور جدي و مستقيم بــا خسارات ومشکلات گسترده اي روبرو مي سازد. در اين ميان شرکتهاي بسيار بـــزرگ و پيچيده در مقابل بحرانها آسيب پذيرتر مي باشند. زيرا بروز هر بحران بويژه اگر بزرگ باشد، مي تواند باعث از دست رفتن شهرت سازمان ها شده و سلطه آنها را در بازارهاي جهاني موردتهديد قرار دهد.

به طورخلاصه بايد گفت که بحران به صورت بخش جدايي ناپذير و طبيعي حيات سازمانها و جوامع امروز درآمده است. بحرانها ديگر ويژگي غيرعادي، کمياب و اتفاقي براي جامعه جهاني تلقي نمي شود، بلکه در تاروپود جوامع مدرن رخنه کرده است. همه سازمانها هر روز و هر لحظه تحت تاثير بحرانهاي کوچک و بزرگ قرار دارند. بنابراين مديران سازمانها بايد پيوسته آماده رويارويي با بحرانها باشند و براي پيشگيري و يا کاستن تاثير بحرانها بر سازمانهاي خود چاره انديشي کنند. آنها بايد درک کنند که سازمانهاي تحت مديريتشان بايد تا سرحد ممکن از بروز بحرانها ايمن باشند. اگر مديران سازمانها پيوسته نگران درگير شدن با بحرانهاي اقتصادي و سازماني هستند، همواره بايد بيانديشند که چگونه مي توانند و بايد خود و سازمان خود را از گرداب بحرانهاي مختلف آن گونه نجات دهند تا کمترين آسيب متوجه سازمانشان شود. نبايد فراموش کرد که بيشتر بحرانهاي بزرگ که بسياري از غولهاي اقتصادي جهان را به ورشکستگي کشانده است، به طوراتفاقي و تصادفي رخ نداده اند. بلکه بحرانهايي بوده اند که مديران و افراد هيأت مديره شان در رويدادن بحرانها به طور سهو دخالت داشته اند. در اين باره مي توان به زهرآلوده شدن کپسولهاي شرکت تاي لنول (TYLENOL - 1982) و يا سقوط پنج هواپيماي آمريکايي در مدت پنج سال اشاره کرد.

 

 

 

هنگامي که مجموعه شرايط خاصي، روال متداول و پيش بيني شده جريان کار، فعاليت، توليد، خدمت رساني، زندگي، ارتباطات، تامين نيازهاي عمومي، سلامت، محيط زيست و يا افکار عمومي را تغيير يکباره مي دهد، در اين حالت شرايط بحراني بروز کرده است.

 

مديريت بحران از سه فاز کاملاً مجزا تشکيل مي شود، نخست پيش بيني / پيشگيري، دوم برنامه ريزي / آموزش، و سوم هدايت/ کنترل. همان طور که مي بينيد مواقعي که بحران رخ داده است کار زيادي جز هدايت و کنترل نمي توانيم انجام دهيم و مهمترين اقدامات در اين زمان اتخاذ تصميم هاي صحيح است. از ديدگاه مديريت، براي اتخاذ تصميم صحيح، به داده ها، اطلاعات، امکان پردازش و تحليل نياز داريم اما متاسفانه منابع اصلي همه اين موارد تنها قبل از بروز بحران در اختيار ما مي باشد و اگر دو مرحله قبلي يعنـــي پيش بيني / پيشگيري، برنامه ريزي / آموزش را انجام نداده باشيم، شاهد بروز بحران جديدي در دل بحران رخ داده، خواهيم بود که مــــرتباً با تصميم هاي عجولانه و نسجيده نه تنها بر وخامت اوضاع مي افزاييم بلکه بحرانهاي جديدي مي آفرينيم که حتي قابل شناسايي نيستند و فقط عوارض ناشي از آنها مرتباً در کنترل بحران اصلي خلل ايجاد مي کند. 

 

 نخستين تقسيم بندي بحران را مي توان در ابعاد فردي، گروهي، سازماني و اجتماعي دانست. بحرانهاي اجتماعي خود به بحرانهاي سياسي، فرهنگي، اقتصادي، بهداشتي، طبيعي (عوامل طبيعي) و تـــرکيبهايي از آنها تقسيم مي شوند.  

درباره کنترل آثار منفي بحرانها در يک سازمان و نحوه برخورد مديران مي توان گفت، چون سازمان اجتماع کوچکي است همه انواع بحرانها را مي تواند در ابعاد کوچکتر داشته باشد. ليکن آنچه بيشتر موردنظر است بحرانهايي است که به طور خاص در زمينه حرفه يا تخصص سازمان ايجاد مي شود. مسلماً برحسب حرفه و صنعت نرخ بروز بحران در سازمانها متفاوت است. ليکن بايد گفت در کشورهاي درحال توسعه به دلايل مختلف بروز بحرانها در همه زمينه ها شايع تر است. دليل آن عموماً مباحث روانشناختي با منشاء شتاب رشد است.

آثار منفي بروز بحران درسازمانها زماني حاد مي شود که هيچ اقدامي قبل از بروز بحران انجام نشده باشد. به اين ترتيب که هرج و مرج به حداعلاي خود مي رسد و شيرازه همه کارها از دست مي رود. برنامه ريزي بحران کمک بزرگي به کوچک نگهداشتن دامنه بحران و کنترل سريع آن مي کند. اگر اقدامات درون سازماني را بخواهيم به طور عام عنوان کنيم شامل موارد زير مي شود:

1-شناخت دقيق فرايند کار از آغاز تا پايان ابتکار با روش MAPPING WORK PROCESSES به راحتي انجام مي شود.

 

2-شناخت نقاط بحران زا يا مقاطعي که احتياج به بازرسي و کنترل دارد.

 

3-توسعه و تکميل راهکارهاي اجرايي تدوين شده براي مديريت و کنترل بحران

 

4-ارائه راهکارها به مجريان، مسئولين و کليه کساني که با فرايند منشاء بحران آشنايي دارند.

 

5-مانور يا تمرين عملي چگونگي مديريت بحران

 

6-استفاده از قوه تصور و تخيل افراد براي تکميل هرچه بيشتر برنامه (فيلم هايي چون زلزله در نيويورک، آتش سوزي هاي بزرگ، آتشفشان، سيل و غيره که با هزينه هاي هنگفت در سطح جهان ساخته شده است مي تواند براي جرقه هاي ذهني تدوين برنامه مديريت بحران مفيد باشد).

 

7-تهيه و نگهداري نسخه هاي کپي از اسناد و مدارک مهم در خارج از محيط

 

8-برقراري ارتباط درست و لازم با خارج از محيط به وسيله اخبار صحيح و متناسب.

 

 

 

 

"واينر" و "کان" در يک نگرش جامع و همه جانبه براي بحران تعاريف زير را ارائه کردند:

 

1-نقطه چرخش در رويدادها و کنشها و پيامدهاي غيرمنتظره اي به دنبال مي آورد.

 

2-شرايطي که واکنش فوري شرکت کنندگان را طلب کند

 

3-شرايطي که ايجاد نااطميناني کند

 

4-کاهش کنترل بر رويدادها

 

5-شرايطي که در آن اطلاعات دردسترس به شدت کاهش يابد

 

6-شرايطي که همراه با افزايش فشارها و تنش براي کارکنان و جوامع باشد.

 

در راستاي بحرانهاي طبيعي مي توان گفت بحران حادثه اي است که در اثر رخدادها و عملکردهاي طبيعي، و انساني به طورناگهاني به وجود مي آيد و مشقت و سختي را به يک مجموعه و يا جامعه انساني تحميل مي کند که برطرف کردن آن نياز به اقدامات اضطراري، فوري و فوق العاده دارد.

 

 

 

 

 

برخي از بحرانهايي که در يک مجموعه يا شرکت يا سازمان ممکن است مديران با آنها مواجه شوند عبارتند از:

 

- بي انگيزگي کارکنان.

- بکارگيري مديران نالايق در قسمتهاي مختلف

- عدم دستيابي به اهداف کارخانه يا سازمان

- عدم رضايت مشتريان يا خدمت گيرندگان

- عدم اطمينان کارکنان، مجموعه مديران (بحران اطمينان)

- اعتصابات کارکنان

- بحرانهاي مالي

- ناکــارآمدي قوانين، بخشنامه ها، دستورالعمل ها و...

- اتفاقات غيرقابل پيش بيني.

 

شايان ذکر است که بيشتر بحرانهاي سازماني قابل پيش بيني است که درنتيجه نظارت، ارزيابي و پيگيري اهداف و... مي توان آنها را شناخت.

 

درواقع مي توان گفت که هدف اصلي مديريت بحران، دستيابي به راه حلي معقول براي برطرف کردن شرايط غيرعادي است، به گونه اي که منافع اساسي سازمان حفظ گردد.

 

 

 

سازمانها هنگام وقوع بحران اقدامات زيادي مي توانند انجام دهند اما مهمترين آنها عبارتند از: 1- شناخت بحرانها و اولويت بندي ها براساس نياز سازمان

 

2-شناخت عوامل موثر در بروز بحرانهاي اولويت بندي اين عوامل

 

3- فراهم کردن امکانات و زمينه هاي لازم براي حل يا کنترل يا کاهش بحران

 

4- انتخـــاب راه حل هاي مناسب (بهترين راه حل)

 

5-فراهم کردن زمينه مشارکت کارکنان جهت انتخاب راه حلها يا فراهم کردن زمينه ارائه پيشنهادات توسط آنان (و توجيه کارکنان)

 

6- تشکيل ستاد بحران

 

7-پيامدهاي بحران بررسي شود

 

8-بررسي اقدامات انجام شده از زمان وقوع بحران تا حل يا کنترل آن توسط اعضاي ستاد

 

9- گاهي مواقع حضور يک نفر مدد کار اجتماعي يا روانشناسي نيز مي تواند موثر واقع شود.

 

10- شناسايي مراکز، موسسات و... کـــــه مي توانند در حل بحران به سازمان کمک کنند.

 

 

 

 

يکي از وظايف مديريت بحران در سازمانها تشکيل ستاد يا تيم هاي مقابله با بحرانها مي باشد. ازسوي ديگر پيش نياز مديريت بحران، شناخت دقيق فرايندهاست و مي دانيم که فرايندها جدا از هم نيستند يعني اگر در بخش توليد، تعميرات، حمل و نقل يا هر فرايند ديگر بحراني ايجاد شود، فرايندهاي ديگر نيز چه مستقيـــم و چه غيرمستقيم درگير بحران مي شوند.

 

تيم ها بايد (CROSS FUNCTIONAL) يا چند تخصص باشد. به بيان روشن تر مهارتها، دانش، اطلاعات و تجاربي که در بروز بحران براي تصميم گيري لازم است به هيچ وجـــــه از تيم هاي چندتخصصه برنمي آيد. متاسفانه در برخي مواقع مديريت ارشد براي جلوگيري از پخش شايعه يا بروز اخبار کمک فکري، تجربه، دانايي و يا امکـــانات مسئوليت ذيربط را رد مي کند. دراينجا ما با گسترش ناخواسته و اجتناب ناپذير بحران و بروز بحران در بحران روبرو مي شويم. غيـــر از چندتخصصه بودن تيم ها، لازم است تيم ها حالت رسمي دائمي با اعضاي مشخص و جلسات برنامه ريزي داشته باشند. نقش افراد در اين تيم ها مشخص است. دستور جلسات، صورت جلسات، مطالعات جديد، راهيابي هاي جديد و حتي موارد پيشگيري مورداستفاده در شرکتهاي مشابه بايد جزء دستور کار اين تيم ها باشد. مهارتهايي از مهندسي کيفيت براي اين تيم ها کاملاً ضروري است مانند BENCHMARKING براي شناخت روشهاي پيشگيري در ساير صنايع و شرکتها و يا فرايندهاي مشابه همان صنعت (QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT) تا با بحرانهاي اجتماعي ناشي از مصرف و يا بکارگيري محصــــول شرکت از طريق مشتري يا مصرف کننده آشنا شوند و بتوانند موارد ناسازگاري را در ويژگيهاي محصول برطرف کنند، يا مهندسي مجدد (REENGINEERING) که براي شناخت دقيق فرايندها و يافتن نقاط بروز بحران، مديريت فرايند و تبديل يک فرايند با بحرانهاي ذاتي و بالقوه به فرايند سالم و مطمئن به کار برده مي شود.

 

 

*مي توان ويژگيهاي مديريت بحران را به شرح زير برشمرد:

 

1-مشارکت داوطلبانه مردم را در امور آمادگي، مقابله با بحران و امدادرساني، کاهش اثرات بلاياي طبيعي و بحران و بازسازي و عادي سازي، تشويق و ترغيب مي کند.

 

2-به نياز آسيب ديدگان واقف مي شود.

 

3-به توسعه عمليات مقابله با بحران و آمادگي اهميت مي دهد.

 

4-باتوجه دلسوزانه به نيازهاي کارکنان خود، به بهره وري دست مي يابد.

 

5-فلسفه اي را که بيشتر برپايه ارزشهاي رهبرانشان و مردم استوار است به کار مي بندد.

 

6-به کاري که درباره آن بهترين اطلاعات و آگاهي دارد، دست مي زند.

 

7-سازماني ساده و شمار اندکي کارمند ستادي دارد.

 

8-به تناسب و اقتضا، کارها را به گونه نامتمرکز انجام مي دهد.

 

9-آداب و سنن اجتماعي، فرهنگي و محلي را محترم مي شمارد.

 

 

- پيشگيري و کاهش اثرات: کاهش احتمال وقوع يا اثرات ناشي از بلايا

 

- آمادگي: برنامه ريزي و پژوهش، آموزش و مانور

 

- مقابله: ارائه خدمات اضطراري بلافاصله پس از وقوع بحران

 

- بازسازي: بازگرداندن جامعه به حالت عادي و نه لزوماً حالت پيش از بحران

 

 

 

 - اين عناصرمي توانند به ترتيب زير باشند: اهداف سازماني، اين اهداف رسمي نيستند و به صورت نهفته مي باشند. به بيان کلي تر مي توان گفت اصولاً سازمانها هدف مشخص و شفافي را دنبال نمي کنند زيرا سازمانها از مجموعه افرادي تشکيل شده اند که هريک اهدافي را دنبـــــــال مي کنند وچون افراد در سازمانها به صــورت ائتلافي به تشکيل گروه مبادرت مي ورزند پس هر گروه به طور مجزا در پي اهداف خود است و به همين جهت است که مديريت ريسک تاثيرگذاري بر رفتارهاي گروهي را در اولويت قرار مي دهد. بنابراين گروهي که داراي قدرت بيشتري است، هدف اصلي سازمان را مشخص مي سازد. درنهايت مي توان نتيجه گــرفت که مديريت ريسک براي کاهش ريسک ها و حل بحران ها به تنهايي اهداف خاصي را دنبال نمي کند بلکه اهداف متنوع و مختلفي را مدنظر قرار مي دهد. فرايندي را که مديريت ريسک پي مي گيرد، درجهت کاهش هزينه هاي ريسک، به حداقل رساندن تمامي هزينه هاي قابل انتظار، حداکثرسازي سود و رسيدن به رشد و توسعه در توليد است. ازسوي ديگر سعي بر اين دارد تا ريسک ها را کنترل نمايد و پاسخگوي مسئوليتهاي اجتماعي خود باشـــد. بنابراين مديريت ريسک با کنترل هزينه هاي خسارتي به بقا و ثبات سازمانها ياري مي رساند.

 

 مديريت بحران چيست؟

 

برخلاف مديريت موقعيتهاي اضطراري و مخاطره آميز که تنها با سوانح طبيعي سروکار دارند، مديريت بحران کلاً با بحرانهايي که به دست انسان پديد آمده اند يا انسان مسبب رويدادن آنها بوده است سروکار دارد مانند: دزدي رايانه اي، آلودگي محيط زيست، مديرربايي، کلاهبرداري، دست بردن در فراورده ها، و خشونت در محيط کار. برخلاف سوانح طبيعي،‌ بحرانهايي که به دست انسان پديد مي آيند اجتناب پذيرند و اصولاً نبايد اتفاق بيفتند. به همين دليل، مردم سازمانهايي را که مسئول بروز انواع بحران ها هستند موردانتقاد شديد قرار مي دهند.

 

اصولاً چرا بحران به وقوع مي پيوندد و براي مديريت بهتر آن، پيش از روي دادن يا حين روي دادن و پس از روي دادن بحران چه اقداماتي بايد کرد، يکي از بهترين و کارآمدترين چارچوبها براي بحران برنامه ريزي و تدوين برنامه عمليات اضطراري است. با اين همه، متاسفانه حتي بهترين چارچوبها و بيشترين‌ آمادگيها هم، نمي تواند از بروز بحران پيشگيري کند. اين موضوع حتي درمورد بحرانهايي که از وقوع آنها اطمينان داريم نيز مصداق دارد. اما با درک "اصول اساسي" مديريت بحران مي توانيم از اثرات بد آن بکاهيم. ضمن اينکه حتي نمي توان بحرانها را پيش بيني کرد - پيشگيري آنها به کنار - درصورتي که آنچه امکان پذير است، درک کنيم، خيلي بهتر مي توانيم آنها را مهار کنيم.

 

بيشتر سازمانها و نهادهاي امروزي چنان ساخته شده اند که بتوانند از بروز بحرانها پيشگيري کنند يا وقتي روي دادند آنها را به طرزي موثر مهار کنند. براي مديريت بحران نه سازوکاري وجود دارد و نه مهارتهاي اساسي. مهمتر از همه، مديران و رؤساي کل سازمانها و نهادها هنوز "مهارتها و طرزفکرهاي نوين مديريت" را که براي از ميان برداشتن بحران ضروري هستند، درک نمي کنند.

 

مسئله اين است که اين مهارتهاي نوين دشوار نيستند و مي توان به سادگي و مستقيماً آنها را به افراد آموخت. ضمناً اينها همان مهارتهايي هستند که براي موفقيت در اقتصاد نوين جهاني ضروري هستند. مديريت بحران گسترده تر از اداره بحران به تنهايي است. زيرا درمورد مهارتهاي نوين مديريت و نوع سازمانهاي جديدي که در قرن بيست و يکم بـــه آنها نياز خواهيم داشت که به دست انسان درحين و پس از بروز بحرانهاي بزرگ بکار برده مي شوند، نشان مي دهد چرا وظيفه مديريت بحران به صورتي موثر، تنها پاسخگويي و نشان دادن واکنش نسبت به يک بحران بزرگ، پس از وقوع آن نيست.

 

بخش عظيمي از سازمانها اگر هم برنامه مديريت بحران داشته باشند، برنامه اي از هم گسسته و تکه تکه است. تنها زمينه اي که بيشترين پيشرفتها را داشته است. خلاصي يافتن از فاجعه است. نظر به اين که خلاصي از فاجعه کلاً شامل فاجعه هاي فيزيکـــــي و طبيعي مي گردد. اين از لحاظ روحي و رواني کمتر سازمان را تهديد مي کند. ضمناً از نقطه نظر مالي هم، کمتريـــــن فشار را روي سازمان مي آورد. به طورکلي بايد گفت که بخش عظيمي از سازمانها نمي توانند جز بــراي فوري ترين و قابل رؤيت ترين بحرانها وبحرانهايي که مکـــــرراً روي مي دهند، برنامه ريزي کنند.

 

 

 

مهمترين نتيجه اي که از اين بحث مي توان گرفت ايــــــن است که تفکر و تأمل در برنامه ريزي براي آينده، متضمن کشف بهترين روش برخورد با وقايع پرمخاطره هنگام بروز آنها مي باشد. دردسترس بودن برنامه موقعيتهاي بحراني هنگام نياز از يک سو باعث تقويت بنيه و اساس شرکت مي شود واز سوي ديگر ميزان خسارات مالي، تشنجها و ورشکستگي ها را کاهش مي دهد.

 

 

 

‌پيچيدگي‌ فزاينده‌ جوامع‌ مختلف‌ و گسترش‌ ارتباط‌ و وابستگي‌ چند جانبه‌ صنايع، زمينه‌ مساعدي‌ براي‌ رشد کمي‌ و کيفي‌ فرصتها و تهديدات‌ محيط، فراهم‌ ساخته‌ است. چنانچه‌ از يک‌ سو رشد وتوسعه‌ تکنولوژي‌ انسان‌ را در جدال‌ با رخدادهاي‌ طبيعي‌ قدرتمند ساخته‌ و از سويي‌ ديگر پيچيدگي‌ و ارتباط‌ تنگاتنگ‌ صنايع‌ سبب‌ بروز معضلات‌ همه‌ جانبه‌ در رخدادهاي‌ ظاهراً‌ واحد شده‌ است. مقايسه‌ قطع‌ برق‌ يک‌ روستا با مورد مشابه‌ در يکي‌ از شهرهاي‌ بزرگ‌ جهان‌ به‌خوبي‌ نشانگر درجه‌ آسيب‌پذيري‌ جوامع‌ پيشرفته‌ است. مقايسه‌ فوق‌ قبل‌ از اينکه‌ مقايسه‌ دونوع‌ جامعه‌ باشد، نشانگر گسترش‌ دامنه‌ هرنوع‌ بحران در جوامع‌ پيچيده‌ است. مرور کوتاهي‌ برچند نمونه‌ بارز از بحرانهاي‌ مختلف‌ بيست‌ سال‌ گذشته‌ جهان‌ نکات‌ زير را نشان‌ مي‌دهد:

 

O صنايع‌ خاصي‌ ظرفيت‌ بالقوه‌ بيشتري‌ براي‌ بروز بحران‌ دارند. از جمله، شيميايي‌ و پتروشيمي، برق، حمل‌ و نقل‌ هوايي، کشتيراني؛

 

O باوجود تفاوت‌ اين‌ بحرانها، ويژگيهاي‌ مشترک‌ زيادي‌ در بحرانهاي‌ مختلف‌ به‌ چشم‌ مي‌خورد؛

 

O آمادگي‌ قبلي‌ در کاهش‌ ابعاد خسارت‌ نقش‌ تعيين‌کننده‌ دارد؛

 

O تصميم‌گيريهاي‌ عجولانه‌ براساس‌ اطلاعات‌ ناقص‌ دامنه‌ خسارت‌ را چندبرابر افزايش‌ مي‌دهد؛

 

O ارتباطات‌ در ابعاد مختلف‌ نقش‌ بسيار تعيين‌ کننده‌اي‌ در کنترل‌ بحران دارد.

 

 

وظيفه‌ مديريت‌ بحران اتخاذ تصميمات‌ موثر براساس‌ اطلاعات‌ صحيح‌ درجهت‌ کاهش‌ خسارات‌ و کنترل‌ سريع‌ بحران است.

 

بايد در تمام‌ برنامه‌ريزيهاي‌ بحران جايي‌ را براي‌ موقعيتهاي‌ پيش‌بيني‌ نشده‌ درنظر گرفت.

 

بحران عبارت‌ است‌ از وضعيتي‌ که‌ نظم‌ سيستم‌ اصلي‌ يا قسمتهايي‌ از آن‌ را مختل‌ کرده‌ و پايداري‌ آن‌ را برهم‌ زند.

 

غافلگيري‌ اولين‌ عامل‌ مخرب‌ در بحرانهاست.

 

تصميم‌گيريهاي‌ مهم‌ همواره‌ از ضروريات‌ بحران در لحظات‌ اول‌ است.

 

اتخاذ تصميمهاي‌ درست‌ به‌هنگام‌ بروز بحران به‌ دسته‌بندي‌ و اقعيتها بستگي‌ دارد.

 

بحران چيزي‌ جز تجلي‌ برخورد تمام‌ عواملي‌ که‌ يک‌ مرتبه‌ از حالت‌ نظم‌ به‌ حالت‌ بي‌نظمي‌ درآمده، نيست.

 

هيچ‌ بحراني‌ شبيه‌ ديگري‌ نيست‌ و درک‌ تشابهات‌ کليدي‌ براي‌ برنامه‌ريزي‌ به‌منظور رويارويي‌ با آن‌ و تخفيف‌ اثرات‌ سوء بسيار ضروري‌ است.

 

دولتها و شرکتها به‌ شناخت‌ روشهاي‌ برخورد با تغييرات‌ ناگهاني‌ روي‌ آورده‌اند و مديريت‌ بحران بخشي‌ از تمام‌ برنامه‌هاي‌ استراتژيک‌ آنها شده‌ است.

 

 

 ‌نکات‌ فوق‌انگيزة‌ مثبتي‌ براي‌ تجربه‌اندوزي‌ از بحرانهاي‌ گذشته‌ ايجاد مي‌کند، ليکن‌ حداقل‌ سه‌ دليل‌ سبب‌ مي‌شود نتايج‌ حاصل‌ از بررسي‌ بحرانهاي‌ گذشته‌ شناخت‌ لازم‌ و کافي‌ را به‌ پژوهشگران‌ ارائه‌ ندهد. نخست‌ اينکه‌ نوشته‌هاي‌ تاريخي‌ محدود به‌ وصف‌ واقعه‌ است‌ و تحليلهاي‌ تطبيقي‌ لازم‌ پابه‌پاي‌ شرح‌ رخداد ارائه‌ نشده‌ است. نکته‌ دوم‌ متاثر از نگرشي‌ است‌ که‌ هر بحران را در نوع‌ خود بي‌نظير مي‌داند و سومين‌ دليل‌ اينکه‌ مفهوم‌ عمومي‌ بحران بسيار ابهام‌ برانگيز است. اکثر تحليلگران‌ موقعيتهاي‌ حاد و اضطراري‌ را بازگو کرده‌اند در صورتي‌ که‌ بحران داراي‌ ويژگيهايي‌ است‌ که‌ صفات‌ مشخصه‌ آن‌را تعيين‌ مي‌کند، در نتيجه‌ وجود شرايط‌ کمي‌ و کيفي‌ خاصي، امکان‌ توجيه‌ رويداد در الگوي‌ بحران را فراهم‌ مي‌سازد.

 

 ‌بنابراين‌ نه‌تنها بررسي‌ بحرانهاي‌ گذشته، بلکه‌ فعاليتهاي‌ سيستماتيک‌ ديگري‌ نيز به‌منظور دستيابي‌ به‌ عوامل‌ و عناصر مشترک‌ در بروز بحرانها و يافتن‌ الگوهايي‌ براي‌ پيش‌بيني‌ و پيشگيري‌ آثار ناشي‌ از آنها ضروريست.

 

 

 ‌قبل‌ از پرداختن‌ به‌ ويژگيهاي‌ موقعيت‌ بحراني‌ و معرفي‌ رويکرد سيستماتيک‌ رويارويي‌ موثر، بايد توجه‌ کرد که‌ در هر حال‌ بحران يا مستقيماً‌ در يک‌ سيستم‌ به‌وجود آمده‌ يا تاثير عوامل‌ خارجي‌ سيستم‌ را مختل‌ ساخته‌ است. در هر دو حالت‌ مي‌توان‌ تجزيه‌ و تحليل‌ خود را به‌صورت‌ ملاحظات‌ سيستماتيک‌ پيش‌ برد. زيرا در نهايت‌ وظيفه‌ مديريت‌ بحران، اتخاذ تصميمات‌ موثر براساس‌ اطلاعات‌ صحيح‌ در جهت‌ کاهش‌ خسارات‌ و کنترل‌ سريع‌ بحران است. اين‌ پروسه‌ در نهايت‌ با شناخت‌ کنشها و واکنشهاي‌ سيستماتيک‌ انجام‌ مي‌شود. در غير اين‌صورت‌ تصميمات‌ چيزي‌ جز آزمون‌ و خطا نخواهد بود و باتوجه‌ به‌ سه‌ عامل، محدوديت‌ زمان، تهديد و غافلگيري‌ نمي‌توان‌ انتظار داشت‌ جايي‌ براي‌ چنين‌ رويکردي‌ باشد. مسلماً‌ در تمام‌ برنامه‌ريزيهاي‌ بحران جايي‌ براي‌ موقعيتهاي‌ پيش‌بيني‌ نشده‌ درنظر گرفته‌ خواهد شد. بنابراين‌ مي‌توانيم‌ بحران را براساس‌ تعريف‌ سيستم‌ چنين‌ بيان‌ کنيم: اجزأ تشکيل‌دهنده‌ سيستم‌ در چارچوب‌ معين‌ براساس‌ ضوابط‌ و معيارهاي‌ سنجيده‌ و تنظيم‌ شده‌ روابطي‌ به‌صورت‌ کنش‌ و واکنش‌ با هم‌ برقرار مي‌کنند. در هر سيستم‌ عناصر متغير تشکيل‌دهنده‌ آن‌ بايد در حدود و قلمرو معيني‌ نگهداري‌ و محافظت‌ شود، در غير اين‌صورت‌ حالت‌ تعادل‌ سيستم‌ به‌هم‌ مي‌خورد. تا جايي‌ که‌ امکان‌ محو کامل‌ آن‌ وجود دارد. بحران عبارت‌ است‌ از وضعيتي‌ که‌ نظم‌ سيستم‌ اصلي‌ يا قسمتهايي‌ از آن‌ را مختل‌ کرده‌ و پايداري‌ آن‌ را بر هم‌ زند. به‌بيان‌ ديگر بحران وضعيتي‌ است‌ که‌ تغييري‌ ناگهاني‌ در يک‌ يا چند قسمت‌ از عوامل‌ متغير سيستم‌ به‌وجود مي‌آورد. شدت‌ و ضعف‌ بحرانها بستگي‌ به‌ عوامل‌ تشديدکننده‌ و يا عناصر کاهش‌دهنده‌ بحران و تکنيک‌هاي‌ موجود براي‌ مديريت‌ و بالاخره‌ مهار آن‌ دارد.

 

 

 ‌بايد توجه‌ کرد تصميم‌گيريهاي‌ مهم‌ و عمده‌ همواره‌ از ضروريات‌ بحران در لحظات‌ اول‌ است. تصميماتي‌ که‌ نه‌تنها در ابعاد وسيعي‌ تاثير مي‌گذارد و در حقيقت‌ آينده‌ و گستره‌ بحران را مي‌سازد، بلکه‌ همه‌ در مورد آن‌ قضاوت‌ مي‌کنند. بنابراين، طبيعي‌ است، در مواجهه‌ با بحران اتخاذ تصميمهاي‌ صحيح‌ منوط‌ به‌ دسته‌بندي‌ حقايق‌ و واقعيتها باشد. حياتي‌ترين‌ اقدام‌ در آغاز اين‌ است‌ که‌ بايد به‌سرعت‌ فهميد چه‌ چيزي‌ رخ‌ داده‌ است‌ و چه‌ اقدامي‌ در مقابل‌ آن‌ بايد انجام‌ داد و پس‌ از آن‌ شرايط‌ چگونه‌ خواهد بود. بيش‌ از 90% تصميمات‌ حساس‌ در ساعات‌ اوليه‌ بحران صورت‌ مي‌گيرد و عوامل‌ بسيار متعددي‌ بايد در مورد افراد و مسائل‌ مرتبط‌ در آنِ‌ واحد در نظر گرفته‌ شود. دقيقاً‌ بغرنجي‌ مسئله‌ در اينجا نهفته‌ است، زيرا بخش‌ عظيمي‌ از اين‌ ملاحظات‌ ضروري‌ و همزمان‌ را مي‌توان‌ در پيش‌بيني‌ها و برنامه‌ مديريت‌ بحران قبل‌ از وقوع‌ بحران انجام‌ داد. بايد توجه‌ داشت‌ بحران به‌طور اجتناب‌ناپذير در سه‌ بعد تصميم‌گيري‌ را تحت‌ تاثير قرار مي‌دهد:

 

1-هدفهاي‌ عالي‌ و حياتي‌ واحد تصميم‌گيرنده‌ را تهديد مي‌کند؛

 

2- زمان‌ واکنش‌ را براي‌ اتخاذ تصميم‌ محدود مي‌سازد؛

 

3- عناصر و عوامل، تصميم‌گيرنده‌ را با بروز ناگهاني‌ خود غافلگير مي‌کند.

 

 ‌سه‌ عامل‌ مهم‌ که‌ در تعريف‌ و تشخيص‌ بحران از ديدگاه‌ روش‌ تصميم‌گيري‌ نقش‌ عمده‌ دارند، عبارتند از: «تهديد»، «زمان» و «غافلگيري». بحرانهاي‌ مختلف‌ برحسب‌ اينکه‌ ميزان‌ هريک‌ از عوامل‌ سه‌گانه‌ فوق‌ در آنها شديد، متوسط‌ يا ضعيف‌ باشد درجه‌بندي‌ مي‌شوند. که‌ شدت‌ تهديد، کوتاهي‌ زمان‌ و غافلگيري‌ از ويژگيهاي‌ بحرانهاي‌ حاد هستند. براساس‌ ترکيبي‌ که‌ از اين‌ سه‌ عامل‌ به‌دست‌ مي‌آيد مکعب‌ بحران ساخته‌ مي‌شود. در اين‌ مکعب‌ درجه‌ آگاهي‌ در دو حد «غافلگيري» و «پيش‌بيني‌ شده» قرار گرفته‌ که‌ مبين‌ ادراک‌ و تشخيص‌ و آگاهي‌ مقامات‌ تصميم‌گيرنده‌ از بروز بحران است.

 

‌ ‌بنابراين‌ تصميمات‌ به‌تناسب‌ «شدت‌ تهديد» «تداوم‌ زماني» و «درجه‌ آگاهي» متفاوت‌ هستند.

 

 

 

 ‌اگر در گذشته‌ بخشي‌ از سازمانها، شايد روابط‌ عمومي، مسئوليت‌ رويارويي‌ با بحران را به‌عهده‌ داشت، اکنون‌ کل‌ سازمان‌ آن‌را مهم‌ دانسته‌ و پيچيدگي‌ و پيشرفت‌ اين‌ برنامه‌ها سبب‌ شده، دولتها، نهادهاي‌ مالي‌ شرکتهاي‌ خدماتي‌ و... به‌ شناخت‌ روشهاي‌ برخورد با تغييرات‌ ناگهاني‌ و پيش‌ بيني‌ نشده‌ رو آورده‌ و مديريت‌ بحران واقعاً‌ بخشي‌ از تمام‌ برنامه‌هاي‌ استراتژيک‌ سازمانها گردد. بزرگترين‌ اشتباه‌ مي‌تواند تصور مصون‌بودن‌ سازمان‌ از بحران توسط‌ مديران‌ آن‌ باشد. شرکتها به‌دليل‌ انتخاب‌ استراتژي‌ها و سياستهاي‌ مختلف‌ و عواقب‌ آن، در مقابل‌ اقشار مختلف‌ مردم‌ جوابگو و مسئول‌ هستند. شرکتهايي‌ که‌ توجه‌ خود را به‌ برنامه‌ريزيهاي‌ علمي‌ و مديريت‌ سازماندهي‌ شده‌ معطوف‌ کرده‌اند ممکن‌ است‌ در مقابله‌ با يک‌ بحران‌ بازدارنده‌ به‌طرز تاسف‌ باري‌ شکست‌ بخورند. هر تصميمي‌ در جاده‌ اشتباه‌ باتوجه‌ به‌ تصورات‌ غلط‌ گذشته‌ اتخاذ مي‌شود. جملات‌ زير بيانگر قرارداشتن‌ در جاده‌ اشتباه‌ است: «حال‌ که‌ تااينجا پيش‌ رفته‌ايم‌ مسلماً‌ ديگر نمي‌توانيم‌ برگرديم.» «تابه‌حال‌ پول‌ زيادي‌ صرف‌ اين‌ پروژه‌ کرده‌ايم، اگر آن‌ را متوقف‌ کنيم، تمام‌ زحماتمان‌ به‌هدر خواهد رفت.»

 

 ‌راهکارهاي‌ شرايط‌ بحراني‌ به‌صورت‌ روشن‌ و مشخص‌ وجود ندارند. اگر هم‌ باشد همگان‌ به‌طور يکسان‌ با کيفيت‌ و محاسن‌ و مضار آنها هم‌نظر نيستند. هنگامي‌ که‌ صحبت‌ از انتخاب‌ مي‌شود. مسئله‌ جنبه‌ ارزش‌ و قضاوت‌ پيدا مي‌کند. بنابه‌ طبيعت‌ و عوامل‌ روحي‌ عاملان‌ تصميم‌گيري‌ نتايج‌ آن‌ متفاوت‌ است. در اينجا ممکن‌ است‌ تضاد منافع‌ گروههاي‌ درگير در تصميم‌ تاثير بگذارد. تصميم‌ که‌ عملي‌ ناشي‌ از اراده‌ انسانهاست‌ بايد اهداف‌ و مقاصد را نيز درنظر بگيرد. به‌طور کلي‌ در هر تصميم‌ بايد به‌ اين‌ دو سوال‌ پاسخ‌ داده‌ شود: «باتوجه‌ به‌ هدفي‌ که‌ تصميم‌گيرنده‌ دنبال‌ مي‌کند، چه‌ رابطه‌اي‌ بين‌ ارزش‌ موضوع‌ و ميزان‌ ريسک‌ يا احتمال‌ خطر وجود دارد؟» و «چه‌ تناسبي‌ بين‌ مقاصد دنبال‌ شده‌ و وسايلي‌ که‌ در اختيار است‌ وجود دارد؟» معمولاً‌ رابطه‌ اول‌ را در چارچوب‌ استراتژي‌ و رابطه‌ دوم‌ را در قلمرو تاکتيک‌ بحث‌ و مطالعه‌ مي‌کنند. از جمله‌ نمونه‌هاي‌ بسيار درخشان‌ تصميم‌گيريهاي‌ صحيح‌ و کنترل‌ بحران با ديدگاه‌ استراتژيک، مي‌توان‌ از تجربه‌ تلخ‌ و آموزنده‌ شرکت‌ جانسون‌ اند جانسون‌ در بحران مسموميت‌ با قرصهاي‌ تايلنول‌ نام‌ برد. بحراني‌ که‌ تجارب‌ آموزنده‌اي‌ براي‌ تاريخ‌ مديريت‌ در زمينه‌ بررسي‌ بحران از ديدگاه‌ استراتژيک‌ و استفاده‌ بسيار موثر از مديريت‌ ارتباطات‌ برجاي‌ گذاشت.

 

‌ ‌داشتن‌ يک‌ برنامه‌ عملياتي‌ براي‌ انواع‌ بحرانهايي‌ که‌ در حوزه‌ فعاليت‌ سازمان‌ روي‌ مي‌دهد به‌همراه‌ گروههاي‌ راهنمايي‌ تاکتيکي‌ و استراتژيکي، مي‌تواند اوضاع‌ را به‌کلي‌ تغيير دهد. اين‌ امر بهترين‌ فرصت‌ ممکن‌ را براي‌ مقابله‌ سريع‌ و قاطع‌ با هر بحراني‌ که‌ روي‌ مي‌دهد فراهم‌ مي‌کند. يک‌ برنامه‌ اضطراري‌ که‌ به‌طور خاص‌ براي‌ سازمان‌ و مشکلات‌ خاص‌ آن‌ تهيه‌ شده‌ باشد، مي‌تواند از رشد بحران جلوگيري‌ کند. بازتابهاي‌ بحران‌ به‌عنوان‌ عوامل‌ خارجي‌ عبارت‌ از خسارت، جريان‌ فزاينده‌ وقايع، مشکل‌ زمان‌ و افکار عمومي‌ هستند. واکنشهاي‌ احساسي‌ بحران به‌طور عام‌ شامل‌ ناباوري، قبول‌ شکست، وحشتزدگي، کوته‌ نظري، مقصر دانستن‌ اين‌ و آن‌ و جريحه‌دار شدن‌ احساسات‌ است. که‌ در هر بحران عوامل‌ خارجي‌ و واکنشهاي‌ احساسي‌ بحران، با درجات‌ متفاوت‌ عمل‌ مي‌کنند.

 

 

 

 

 ‌داشتن‌ برنامه‌اي‌ سنجيده‌ تواني‌ ايجاد خواهد کرد تا مسئولان‌ با روشي‌ صحيح‌ به‌سرعت‌ دست‌ به‌کار شوند. زيرا کليه‌ موارد عمومي، سازماندهي، تقسيم‌ کارها، تخصيص‌ منابع‌ و تعيين‌ مسئوليتها و اختيارات‌ انجام‌ شده‌ و کانالهاي‌ ارتباطي‌ نيز تعيين‌ شده‌ است. بنابراين‌ کليه‌ موارد فوق‌ مي‌تواند از مکانيسم‌هاي‌ کنترل‌ بحران حذف‌ شود و به‌سرعت‌ برنامه‌ تغييرات‌ متناسب‌ با شرايط‌ خاص‌ آغاز گردد. به‌همين‌ دليل‌ پيش‌بيني، بررسي‌ و ارزيابي‌ بحران‌ و خطرات‌ آن‌ قبل‌ از وقوع‌ از ضروريات‌ مديريت‌ بحران است، براي‌ تدوين‌ چنين‌ برنامه‌هايي‌ مي‌توان:

 

O از آرأ عمومي، نظر مشترکان، نظر کارکنان‌ براي‌ تجزيه و تحليل‌ بحرانها کمک‌ گرفت؛

 

O در سمينارهاي‌ داخلي، ارتباطات‌ دوره‌ بحران را مشخص‌ و آمادگي‌ در سطوح‌ مختلف‌ ايجاد کرد؛

 

O براي‌ ايجاد تيم‌هاي‌ خبره، متخصص‌ و هم‌ روحيه‌ تحقيقاتي‌ انجام‌ داد؛

 

O يک‌ ليست‌ از مدت‌ زمان‌ و منابع‌ ضروري‌ جهت‌ آمادگي‌ براي‌ بحران، تهيه‌ کرد؛

 

O بادرنظر گرفتن‌ مسائل‌ مربوط‌ به‌ آموزش‌ و ارتباط، شناخت‌ درازمدتي‌ از بحران به‌دست‌ آورد؛

 

O يک‌ استراتژي‌ کلي‌ براي‌ مقابله‌ با وضعيتهاي‌ بحراني‌ در مديريت‌ بهينه‌ سازمان‌ گنجانيد.

 

 

 

 

 ‌در پايان‌ فرايند برنامه‌ريزي‌ و نکات‌ مهم‌ مديريت‌ بحران خاطرنشان‌ مي‌گردد (24 ساعت‌ اول‌ بحران، تن‌ برگ، مترجم‌ سيدعلي‌ اصغر ذوالفقاري، نشر حديث)

1-طرحريزي‌ فرآيند تشخيص‌ بحران بر پايه‌اي‌ صحيح؛

 

2-يافتن‌ موضوعاتي‌ که‌ باعث‌ تشديد بحران مي‌شود؛

 

3-بررسي‌ امکانات‌ مختلف‌ توسعه‌ و پيشرفت‌ بحران؛

 

4-تعيين‌ ارتباطات‌ بين‌ مسئولان‌ در جريان‌ بحران؛

 

5-بررسي‌ حالتهاي‌ مختلف‌ بحران از طريق‌ پرسش‌ و پاسخ‌ و بررسي‌ پاسخها؛

 

6-انتخاب‌ بديلهاي‌ مختلف‌ به‌عنوان‌ راه‌حل؛

 

7-تعيين‌ مسائل‌ مهم‌ نزد افکار عمومي؛

 

8-تعيين‌ منافع‌ مشتريان‌ و مخاطبان‌ و لحاظ‌ آن‌ در سياستگذاري‌ کنترل‌ بحران؛

 

9-انتخاب‌ بهترين‌ راه‌ برقراري‌ ارتباط‌ مستقيم‌ با افراد؛

 

10تعيين‌ تيم‌ مديريت‌ و تفويض‌ اختيارات‌ تام؛

 

11-تعيين‌ حدود مسئوليت‌ و اختيارات‌ افراد تيم‌ و گروههاي‌ متخصصان؛

 

12-توجه‌ تام‌ و تمام‌ به‌ جزئيات‌ تک‌تک‌ برنامه‌هاي‌ اجرايي؛

 

13-تنظيم‌ مداوم‌ آخرين‌ اطلاعات‌ دقيق‌ و پيامهاي‌ ضروري‌ و برقراري‌ ارتباط‌ با مردم؛

 

14-تعيين‌ مرکز کنترل‌ بحران، مجهز به‌ وسائل‌ مخابراتي‌ و اتاق‌ براي‌ کنفرانس‌هاي‌ خبري؛

 

15- تعيين‌ سخنگوي‌ واحد يا تيم‌ هم‌نظر؛

 

16- شناسايي‌ افراد خبره‌ در کاهش‌ بحران و فعال‌ هنگام‌ ازدحام‌ مسئوليتها؛

 

17- در جريان‌ قراردادن‌ کليه‌ افرادي‌ که‌ به‌نوعي‌ با بحران مرتبط‌ مي‌شوند؛

 

18- مشخص‌ساختن‌ اتفاقاتي‌ که‌ ممکن‌ است‌ به‌وقوع‌ بپيوندد؛

 

19- آماده‌ساختن‌ خود براي‌ بدترين‌ حالتها؛

 

20-  بهبود مستمر پژوهشها به‌عنوان‌ امري‌ جدي‌ و مهم

مقدمه
تنها چيزي که امروزه در دنياي کسب وکار روشن و مشخص است اين است که مديران بايد براي عدم اطمينان آماده باشند. بحرانها رويدادهاي ناگواري هستند که مي توانند باعث افول سازمان شوند. حوادث 11 سپتامبر نشان دادند که ما هيچ گاه نمي توانيم آسوده باشيم. درمواقع بحراني خودشيفتگي و رضايتمندي از خود نمي تواند مديران را در تصميم گيري اثربخش ياري کند، بلکه تنها آنها را آشفته خواهدساخت. مديراني که در شناسايي بحران کوتاهي مي کنند و هيچ برنامه ريزي براي آن ندارند، هنگام بحران دچار گرفتاريهاي شديدي خواهندشد.
گام اول: مواجهه با بحران: روبرو شدن با بحران، پرداختن به هر اقدامي است که براي کاهش خسارت و زيان ناشي از بحران ضروري است. برخي سازمانها از قبل اقدام به تدوين يک برنامه مديريت بحران (CRISIS MANAGEMENT PLAN=CMP) کرده اند که به مديران امکان واکنش مطلوب را مي دهد. سازمانهايي که چنين اقدامي نکرده اند، احتمالا دچار ضرر و زيان بيشتري مي شوند چون مديران آنها برنامه مديريت بحران را تدوين نکرده اند.
براي نمونه درمورد فاسدشدن يک محصول، برنامه مديريت بحران ممکن است رويه هاي بسيار مطلوبي را براي فراخواني کالاي معيوب فراهم سازد و با مشتريان، کارکنان، نمايندگان و ساير ذينفعان ارتباط برقرار کند. از اين رو بدون بهره مندي از منافع يک برنامه مديريت بحران، مديران دچار چالشهاي زيادي در فرايند مواجهه با بحران خواهندشد. همچنين آنها بايد فشار زيادي را از لحاظ احساسي و فيزيکي تحمل کنند. اين هم درست نيست که گفته شود يک برنامه مديريت بحران همه مسايل را حل خواهدکرد، اما در اکثر موارد، مواجهه با بحران با کمک يک برنامه مديريت بحران، فشار ناشي از آن را حداقل قابل تحمل خواهدکرد. بديهي است که درهرحال يک سازمان (اعم از اينکه برنام

نظرات شما عزیزان: